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La méthodologie « benchmark »

Les institutions, entreprises ou organismes étudiés, français ou étrangers -notamment européens- sont choisis parce que jugés particulièrement représentatifs dans leur domaine, dynamiques, agissant selon des principes et des axes affirmés qui ont permis leur succès.

L'objectif est clairement de repérer les bonnes pratiques, même si celles-ci, de l'aveu même des responsables interrogés, ne se sont pas toujours dégagées immédiatement et ont dû souvent s'adapter aux spécificités de l'organisme considéré. L'analyse des échecs n'est toutefois pas totalement écartée, dès lors qu'ils présentent manifestement une valeur pédagogique, c'est-à-dire que les efforts engagés avaient du sens et correspondaient à priori à un processus de progrès viable. Et que les erreurs ne sont donc pas directement imputables aux acteurs, mais plutôt aux éléments de contexte, qu'il faut dès lors analyser avec attention.

Il ne s'agit jamais de définir un modèle type – un organisme idéal  mais plutôt de guider les décideurs en identifiant et en présentant les traits récurrents d'institutions, d'entreprises ou d'organisations « qui ont tenté et ont réussi » et qui pour certaines font figure de référence.

Pour relever efficacement l’ensemble des défis territoriaux, des réponses doivent être apportées. Elles sont celles de toute conduite de changement, faciles à définir, plus complexes à mettre en œuvre, en tout état de cause urgentes à lancer sauf à hypothéquer le long terme.

Éclairer l'avenir : donner du sens et créer une culture commune

Les Régions aujourd'hui, ce sont le plus souvent de nouveaux périmètres et de nouveaux exécutifs, toujours des responsabilités accrues et des champs d'intervention plus larges… Donc de nouveaux projets régionaux qui seront élaborés dans les semaines et mois à venir.

Il faudra en tout état de cause, pour les mener à bien, des agents territoriaux totalement engagés, prêts à mobiliser toutes leurs compétences individuelles et collectives, entièrement tournés vers les objectifs fixés. La première condition pour cela est qu'ils sachent où ils vont, comment ils y vont, et que l'on compte sur eux pour atteindre le cap visé.

Il convient donc d'envisager l'élaboration d'un projet régional, outil de mise en œuvre du projet stratégique du territoire (tel qu'il est envisagé par l'exécutif), et qui va à la fois rassurer l'ensemble des personnels régionaux et les mobiliser sur des enjeux qui valorisent leurs compétences et leur engagement.

L'élaboration du projet de service, qui va associer directement  outre bien évidemment les élus  l'équipe de direction, l'encadrement et l'ensemble des agents selon des pratiques participatives, aura en outre le grand avantage, dans le contexte de crainte et de méfiance ci-avant évoqué, de renouer la confiance, en prouvant que si des problèmes peuvent exister au quotidien, des réponses sont activement recherchées, avec l'appui de tous et en prenant en compte toutes les situations et suggestions.

Car ce que nous proposons, ce n'est pas d'adapter la structure administrative régionale aux nouvelles dispositions juridiques et au projet stratégique régional, mais d'associer l'ensemble de la structure et de ses agents à la réflexion, à la définition et à la mise en œuvre des changements (organisation, pratiques de travail, renforcement des compétences…) qui vont permettre dans les meilleures conditions pour tous de réussir les nouveaux défis.

Les Régions devront mettre en place des organisations adaptées et pérennes pour conduire les changements à venir. Elles pourront s’appuyer sur une démarche globale et systémique qui permettra :

  • d’établir le rythme de la transformation, socialement acceptable par l’ensemble des acteurs ;
  • de produire des économies ;
  • de gérer et de développer leurs Ressources Humaines.

À chaque étape de la mise en œuvre de la réforme, il est donc indispensable de définir des actions d’accompagnement ciblées et adaptées aux objectifs fixés.